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而這種優(yōu)質內容的積淀，道運道烏段已也為其價值付費提供了良好的前提。以上市的呷哺呷哺為例，克蘭其2013年財報顯示當年營業(yè)額18.9億元，克蘭利潤為1.4億，那么成本為17.5億元，其中人工成本達到了3.8億(員工總數(shù)1.07萬人)，占比近1/4，在面臨勞動力等各項成本增加的情況下，其利潤上升的空間很小。

而更讓穆劍擔憂的是，恢復他發(fā)現(xiàn)每天人潮洶涌的麥當勞、恢復海底撈、真功夫、永和大王，收下一份現(xiàn)金、賣出一份產(chǎn)品，消費者吃完了抹抹嘴走人，企業(yè)和消費者并沒有連接、沒有互動、沒有增值，消費者數(shù)據(jù)潛在的價值就這樣被浪費了。當然，俄羅還有更多餐廳目前還不能接受這種觀念，或說“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的模式還未到風口。

摘要：斯石輸公司友輸油人人湘已賣出38萬碗米粉，并拿到2700萬的融資，估值過億。但不可否認，油管誼管雖然互聯(lián)網(wǎng)無法顛覆餐飲，但互聯(lián)網(wǎng)作為一種先進生產(chǎn)力，為處于轉型發(fā)展關口的傳統(tǒng)餐飲業(yè)提供了一種營銷新思維。